Llevo años viendo el mismo patrón repetirse con los grandes hiperescalares: primero resuelven un problema interno con una escala que casi nadie puede igualar, después convierten esa infraestructura en producto y, cuando el mercado se da cuenta, ya no están compitiendo en una categoría concreta, sino condicionando varias a la vez. Amazon es probablemente el ejemplo más claro.
Durante mucho tiempo se ha hablado de Amazon como si fuera una tienda online enorme. Esa descripción se quedó corta hace años.Amazon es marketplace, operador logístico, proveedor cloud, red publicitaria, plataforma audiovisual, fabricante de dispositivos, actor en salud, empresa de satélites, proveedor de Inteligencia Artificial y ahora también quiere vender al mundo su cadena de suministro como servicio. No es una empresa que haya crecido mucho en un sector. Es una compañía que ha ido entrando en las capas que conectan al consumidor, al vendedor, al desarrollador, al anunciante y al proveedor de infraestructura.
En 2025, Amazon alcanzó 716.900 millones de dólares en ventas netas. AWS facturó 128.700 millones y generó 45.600 millones de beneficio operativo. Ese dato importa porque muestra que el cloud no es una línea secundaria, sino una de las grandes fuentes de rentabilidad del grupo. Mientras tanto, la compañía reconoce crecimientos fuertes en publicidad, suscripciones, ventas de terceros e infraestructura tecnológica, con inversiones crecientes en Inteligencia Artificial.
El patrón Amazon: construir para sí misma y venderlo después
AWS nació porque Amazon necesitaba infraestructura tecnológica para su propio negocio. Con el tiempo, esa capacidad interna se convirtió en un producto para terceros y acabó cambiando la industria cloud. Ahora Amazon está intentando una jugada parecida con la logística.
El lanzamiento de Amazon Supply Chain Services (ASCS) abre su red de transporte, distribución, fulfillment y paquetería a empresas de todos los tamaños, aunque no vendan en Amazon. La compañía habla de mover, almacenar y entregar desde materias primas hasta productos terminados usando la misma cadena de suministro que sostiene Amazon y a sus vendedores independientes. Entre los primeros clientes figuran Procter & Gamble, 3M, Lands’ End y American Eagle Outfitters.
La parte inquietante no es que Amazon compita con UPS, FedEx o DHL. Eso ya era evidente desde hace tiempo. La parte relevante es que Amazon no quiere ser simplemente un operador logístico. Quiere controlar la cadena completa: la demanda, el inventario, el anuncio, el almacén, la entrega, la devolución y, cada vez más, la infraestructura digital donde se ejecuta todo eso.
Si una marca vende en Amazon, paga comisiones. Si quiere destacar, paga publicidad. Si quiere entregar rápido, usa FBA. Si quiere mover mercancía entre países, ahora puede usar ASCS. Si quiere alojar tecnología, puede usar AWS. Si quiere Inteligencia Artificial, puede usar Bedrock, Trainium, Inferentia o servicios de terceros dentro de AWS. Cada servicio puede tener sentido por separado. La suma empieza a parecer una dependencia estructural.
No diría que Amazon tenga un monopolio legal en todos los mercados donde opera. Eso sería impreciso. En cloud compite con Microsoft y Google. En logística compite con UPS, FedEx, DHL, Maersk, DSV o Kuehne+Nagel. En ecommerce compite con Walmart, Alibaba, Temu, Shein, Shopify, eBay y muchos retailers tradicionales. En publicidad sigue lejos de Google y Meta en muchos segmentos. Pero el problema real no está solo en la cuota de cada mercado. Está en la capacidad de conectar mercados.
Capa que ocupa Amazon
Qué controla o intenta controlar
Competidores principales
Ecommerce y marketplace
Venta directa, vendedores terceros, Buy Box, Prime
Walmart, eBay, Shopify, Alibaba, Temu, Shein, Mercado Libre
Logística y fulfillment
Almacenes, inventario, preparación de pedidos, última milla, ASCS
UPS, FedEx, DHL, USPS, Maersk, DSV, GXO, XPO
Cloud e infraestructura
AWS, computación, almacenamiento, bases de datos, IA, chips propios
Microsoft Azure, Google Cloud, Oracle Cloud, IBM, Stackscale, Aire, OVHcloud, proveedores europeos
Publicidad
Amazon Ads, retail media, anuncios sobre intención de compra
Google, Meta, TikTok, Walmart Connect, The Trade Desk, Criteo
Entretenimiento
Prime Video, Twitch, MGM, música, audiolibros, deportes
Netflix, YouTube, Disney+, Apple TV+, Spotify, DAZN
Dispositivos y hogar
Alexa, Echo, Fire TV, Ring, Blink, eero, Kindle
Apple, Google, Samsung, Roku, Xiaomi, Sonos
Salud y farmacia
Amazon Pharmacy, One Medical, servicios sanitarios digitales
Amazon Pay, financiación, herramientas para sellers
PayPal, Stripe, Adyen, Klarna, bancos, fintech
Esta tabla es el resumen del problema. Cada rival ve una parte. UPS ve la logística. Microsoft ve el cloud. Google ve la publicidad y la IA. Walmart ve el retail. Netflix ve el entretenimiento. Pero Amazon conecta esas piezas en una misma maquinaria.
Europa ve el riesgo, pero llega tarde
Desde Europa, esto debería preocuparnos más de lo que parece. Aquí hablamos mucho de soberanía digital, protección de datos, competencia y dependencia tecnológica, pero la realidad es bastante dura: las grandes plataformas estadounidenses siguen ocupando las capas críticas de nuestra economía digital.
El Parlamento Europeo ha señalado que AWS, Microsoft Azure y Google Cloud concentran alrededor del 70 % del mercado cloud de la UE, mientras la cuota conjunta de los proveedores europeos cayó hasta aproximadamente el 13 % en 2022. También apunta que alrededor del 80 % del gasto corporativo europeo en software y cloud fluye hacia proveedores estadounidenses.
Esto no significa que haya que dejar de usar tecnología estadounidense ni caer en un discurso simplista. Yo mismo trabajo en infraestructura y sé perfectamente que muchas empresas usan AWS, Azure o Google Cloud porque resuelven problemas reales, tienen servicios maduros y permiten avanzar rápido. El problema aparece cuando esa comodidad se convierte en una trampa de dependencia.
Europa ha empezado a reaccionar. La Comisión Europea designó a Amazon como gatekeeper bajo la Ley de Mercados Digitales para dos servicios de plataforma: Marketplace y Amazon Advertising. Eso reconoce que Amazon no es solo un comercio grande, sino un intermediario con capacidad para influir en el acceso de empresas y consumidores al mercado digital.
Amazon Store también aparece bajo la supervisión de la Comisión como very large online platform dentro del marco del Reglamento de Servicios Digitales, con 181,3 millones de usuarios activos mensuales medios en la UE según la información publicada por Bruselas. Esa categoría implica obligaciones reforzadas en transparencia, gestión de riesgos y rendición de cuentas.
También existe el Data Act, que busca facilitar el cambio entre proveedores cloud, reducir el bloqueo de cliente y hacer que la portabilidad sea más sencilla. La Comisión Europea habla de switching rápido, gratuito y tecnológicamente fluido entre proveedores, además de más interoperabilidad y salvaguardas sobre transferencias internacionales de datos.
Todo esto va en la buena dirección. Pero llega tarde y va por partes. Un expediente mira el marketplace. Otro mira la publicidad. Otro mira el cloud. Otro mira la protección de datos. Otro mira la logística. Amazon, mientras tanto, no piensa por expedientes. Piensa por capas.
La comodidad como jaula
Me preocupa especialmente que muchas empresas entren en esta dependencia sin percibirla. Primero venden en Amazon porque ahí están los clientes. Después contratan fulfillment porque necesitan entregar rápido. Más tarde pagan publicidad porque, si no, desaparecen en los resultados. Luego usan AWS porque sus equipos técnicos ya lo conocen. Ahora podrían usar ASCS para mover inventario incluso fuera del marketplace.
Visto paso a paso, todo parece racional. Visto en conjunto, la empresa va dejando partes sensibles de su operación en manos del mismo proveedor. Y cuando quieres salir, descubres que no se trata solo de cambiar una herramienta, sino de reconstruir procesos, datos, contratos, hábitos de usuario y flujos de venta.
En tecnología conocemos bien este problema. Lo llamamos vendor lock-in. En ecommerce y logística deberíamos empezar a usar una expresión parecida: operational lock-in. No estás atado solo por APIs o bases de datos propietarias. Estás atado porque tu negocio funciona a través de una red que no controlas.
Amazon no necesita obligarte a quedarte. Le basta con hacer que salir sea más incómodo que entrar.
Ahí es donde el discurso del monopolio necesita matices. No hace falta imaginar una conspiración. Amazon hace lo que debe hacer una empresa privada: crecer, vender más, mejorar márgenes y aprovechar sus ventajas. El problema es que, cuando una compañía alcanza esa escala, sus decisiones dejan de afectar solo a sus accionistas y clientes. Empiezan a condicionar mercados enteros.
La pregunta no es si Amazon innova. Claro que innova. La pregunta es si queremos que una misma empresa controle tantas capas de la economía digital y física que competir fuera de su órbita sea cada vez más difícil.
Qué deberíamos hacer desde Europa
Europa no puede responder solo con multas años después. Tampoco puede limitarse a pedir “soberanía digital” en discursos mientras administraciones, empresas públicas y grandes corporaciones siguen concentrando cargas, datos y procesos en los mismos tres o cuatro proveedores.
La respuesta tiene que ser más práctica. Primero, compras públicas que valoren de verdad la portabilidad, la reversibilidad y la soberanía operativa. Segundo, empresas que diseñen arquitecturas pensando en poder salir, no solo en desplegar rápido. Tercero, apoyo real a proveedores europeos de cloud, ciberseguridad, software empresarial, logística tecnológica y servicios gestionados. Cuarto, regulación que mire el poder acumulado entre capas, no solo el abuso aislado en una categoría.
También hace falta más cultura empresarial. Muchos directivos todavía ven la infraestructura como un coste y la plataforma como una comodidad. Pero la infraestructura decide hasta dónde puedes negociar, migrar, proteger datos y mantener margen de maniobra. Esto vale para cloud, para IA, para logística, para ecommerce y para cualquier negocio que dependa de plataformas.
No se trata de demonizar Amazon. Sería absurdo. La compañía ha construido servicios excelentes, ha elevado expectativas de entrega y ha simplificado operaciones a millones de empresas. Pero precisamente por eso hay que mirarla con más cuidado. Las infraestructuras que funcionan muy bien se vuelven invisibles. Y cuando una infraestructura privada se vuelve invisible, también se vuelve muy difícil de cuestionar.
Mi lectura personal es sencilla: Amazon no está “entrando” en nuevos sectores de forma casual. Está ocupando los puntos de control de la economía moderna. Donde hay demanda, datos, logística, cómputo, publicidad o relación con el cliente, Amazon intenta estar. Y cuando está en varias capas a la vez, su poder no se mide solo por cuota de mercado, sino por dependencia.
ASCS es una señal más. No será la última. La pregunta es si Europa, sus empresas y sus reguladores van a aprender a tiempo que la competencia del futuro no se juega solo entre productos, sino entre infraestructuras. Y si no construimos alternativas reales, abiertas y cercanas, acabaremos llamando “eficiencia” a lo que en la práctica será dependencia.
Preguntas frecuentes
¿Amazon es un monopolio? No en sentido legal absoluto en todos los mercados. Pero sí acumula poder en muchas capas a la vez: ecommerce, cloud, logística, publicidad, dispositivos, entretenimiento, salud e Inteligencia Artificial. Esa acumulación puede crear dependencias muy difíciles de romper.
¿Por qué ASCS es tan importante? Porque convierte la red logística de Amazon en un servicio abierto a terceros. No se limita a entregar paquetes: puede mover mercancías, almacenar inventario, preparar pedidos y gestionar entregas fuera del marketplace de Amazon.
¿Qué riesgo tiene esto para Europa? Europa ya depende mucho de proveedores estadounidenses en cloud, software y plataformas digitales. Si además la logística, la publicidad y la IA se concentran en los mismos actores, la soberanía digital y operativa se debilita.
¿Qué pueden hacer las empresas? Diseñar desde el principio estrategias de salida, evitar dependencias innecesarias, negociar portabilidad, diversificar proveedores y valorar opciones europeas cuando tengan sentido técnico, económico y regulatorio.
